От размытых результатов к чётким цифрам: считаем ROI цифровой трансформации

Цифровая трансформация должна снижать затраты, ускорять обслуживание, повышать надёжность процессов или помогать запускать новые сервисы. Но для согласования бюджета руководству нужно заранее знать все вложения (как денег, так и других ресурсов), срок возврата и источники результата.

ROI цифровой трансформации рассчитывают через отдельные эффекты: для каждого фиксируют исходное значение, ожидаемое изменение и денежную оценку. Одни выгоды видны в отчётности (например, стало заметно меньше ручной работы, ошибок или расходов на поддержку). Другие связаны с поведением клиентов и снижением рисков, поэтому требуют дополнительных метрик.

В статье разбираем, как считается ROI цифровой трансформации и в чем могут быть сложности, даже если каждый этап или элемент по отдельности максимально прозрачен для расчётов.

Почему ROI цифровой трансформации сложно посчитать

Основная сложность, с которой сталкиваются все — это разрыв во времени: затраты на разработку и лицензии возникают сразу, а экономия будет видна, например, через квартал после запуска и перестройки процессов. 

Вторая проблема — влияние других внешних факторов, например, продажи могли вырасти из-за CRM, цен или рекламы — если компания занималась этим параллельно трансформации. В таких ситуациях компании трудно отделить вклад проекта от результата цифровизации.

Часть выгод вообще нематериальна: сюда относятся удовлетворённость клиентов, прозрачность операций и качество данных. Их влияние проявляется через повторные покупки, отток и стоимость обслуживания. И надо не забывать про ситуацию, когда разные подразделения получают разные результаты, а один и тот же показатель могут посчитать несколько раз, исказив общую картину.

Что включать в расчёт: затраты и выгоды

В затраты обычно входят:

• обследование,
• разработка или покупка ПО, 
• лицензии, 
• оборудование, 
• интеграции, 
• миграция данных, 
• тестирование, 
• защита информации 
• и услуги подрядчиков. 

Также нужно отдельно учесть время сотрудников на обучение и согласования, поддержку старых систем, очистку данных и найм специалистов. Часть компаний закладывает это как непрямые расходы при трансформации, часть выносит в отдельный контур общих затрат, здесь решение остаётся на усмотрение руководителя.

Для долгосрочного проекта считайте TCO — совокупную стоимость владения: запуск, эксплуатацию, обновления, поддержку, развитие и вывод решения из эксплуатации.

Выгоды часто делят на четыре группы:

1. Прямая экономия (сотрудники работают эффективнее, выполняя или больше задач, или делая их качественнее).
2. Рост выручки за счёт улучшения и трансформации отдела продаж 
3. Снижение потерь от простоев, ошибок в документах и штрафов.
4. Скорость внедрения новых технологий, показавших свою результативность, и готовность к масштабированию.

Для госкомпаний учитывают бюджетный и общественный результат, например, срок оказания услуги, число ошибок, доступность и т.д. В ROI при этом включают только доход, экономию или предотвращённые расходы. 

Прямые эффекты: что считать легко и как это сделать

Прямые эффекты связаны с операциями, которые можно сравнить до и после внедрения. Чаще всего для этого нужны объём операций, время выполнения и стоимость часа.

Условный пример: обработка заявок занимала 1 000 часов, после автоматизации — 400. Высвободилось 600 часов, а при цене часа 800 рублей это 480 тыс. рублей потенциальной экономии в месяц.

Но высвобождённое время не означает прямую экономию, если не изменились штат или фонд оплаты труда. Денежный эффект появится при отказе от найма, сокращении сверхурочных или обработке большего числа заказов. В последнем случае надо посчитать и спрогнозировать дополнительную маржу.

Ещё один прямой эффект от цифровой трансформации — сокращение ИТ-затрат. Сюда относится отказ от поддержки устаревшей системы, консолидация лицензий и переход на более дешёвую инфраструктуру. Здесь, кстати, важно считать и прямую экономию, и стоимость перехода: миграция данных и параллельная работа двух систем в переходный период точно заберут часть возможной выгоды.

Косвенные эффекты: как монетизировать нематериальное

Косвенные эффекты оценивают через связь финансов с рыночным поведением клиентов. Но улучшение клиентского опыта само по себе (даже подтверждённое) ни о чем не говорит, надо смотреть в числах динамику повторных покупок, конверсии, среднего чека, оттока и нагрузки на поддержку.

Допустим, отток снизился с 5% до 4% среди 20 000 клиентов. При прочих равных компания сохранила 200 клиентов. Если годовая маржинальная прибыль на одного — 30 000 рублей, эффект удержания составит 6 млн рублей (для ROI обычно в этом случае берут маржу, а не выручку).

Для точного расчёта все нематериальные выгоды (качество данных, прозрачность операций, скорость принятия решений и пр.) переводят в численные метрики. К ним погут относиться время подготовки отчёта, доля документов без ошибок, число возвратов и любые другие показатели, которые влияют на финансы не прямо, а в связке с задачами сотрудников. 

Финансовая модель

Из отдельных расчётов собирается финмодель. Сначала формируется перечень эффектов (прямых и косвенных) с указанием метрики, источника данных и периода, в котором эффект наступает. Затем строится график затрат: сюда относятся капитальные вложения, операционные расходы, внутренние трудозатраты. А дальше эффекты разносятся по годам с учётом задержки между внедрением и отдачей.

Ошибка, которую тут можно допустить — это считать ROI одной цифрой, как это обычно и делается. Надо просчитать три сценария: консервативный, базовый и оптимистичный. Консервативный включает только прямые эффекты, которые уже подтверждены пилотом или аналогичным проектом. Базовый добавляет монетизированные косвенные эффекты с дисконтом. Оптимистичный показывает потенциал, если масштабирование пойдёт по плану. 

Расчёт удобно собрать в шесть шагов:

1. Зафиксировать границы проекта, период, базовые значения и владельцев показателей.
2. Учесть разовые и регулярные затраты, включая трудозатраты, поддержку и вывод старых систем.
3. Для каждого эффекта определить формулу, источник данных и срок появления.
4. Исключить дубли, чтобы не учитывать один и тот же параметр в нескольких подразделениях.
5. Рассчитать денежные потоки, ROI, срок окупаемости и при необходимости NPV.
6. Проверить консервативный, базовый и оптимистичный сценарии.

Формула ROI: (совокупные выгоды − совокупные затраты) / совокупные затраты × 100%. Если проект цифровой трансформации стоил 12 млн рублей, а выгоды за период составили 18 млн, то ROI равен 50%.

FAQ

• 1
  Какой ROI считается нормальным для проекта цифровой трансформации?

  Единого норматива нет, всё зависит от области применения. Для проектов с быстрой отдачей (автоматизация, аналитика процессов) ориентир может быть в районе 100–200% за два-три года. Для стратегических проектов с длинным горизонтом ROI может быть ниже, но всё равно выше стоимости капитала.
• 2
  Что делать, если реальный эффект меньше прогноза?

  Для начала надо разобрать, на каком этапе расчёт разошёлся с фактом. Если проблема в допущениях — пересмотреть модель и использовать её для следующего проекта. Если проблема в исполнении — стоит поменять управление проектом. А если эффект просто отложен (но для этого должна быть своя аргументация) — продлить горизонт оценки и пересчитать по его наступлении.
• 3
  Как считать ROI, если проект затрагивает несколько подразделений?

  Считать эффект по каждому подразделению отдельно, а затем суммировать с проверкой на двойной счёт. Если одно и то же сокращение часов фигурирует в двух расчётах, его нужно оставить только в одном.
• 4
  Нужно ли включать в ROI стратегические выгоды, которые не выражаются в деньгах?

  В сам ROI — нет, а в описательной части модели — да. Стратегические выгоды объясняют, почему проект имеет смысл даже при умеренном финансовом возврате.

Заключение

ROI цифровой трансформации строится на полной стоимости владения, исходных данных и подтверждённых эффектах. Косвенные выгоды включают после обоснованной монетизации, остальные результаты показывают через KPI.

Мы занимаемся, разработкой и проведением цифровой трансформации в компаниях разного уровня — от частного бизнеса до высоконагруженных проектов государственного уровня со строгими требованиями к защите информации (включая работу с гостайной), устойчивости и надежности таких систем. Свяжитесь с нами, чтобы получить план работ по цифровой трансформации в вашей компании.