«На цементный завод?» — «Я!» Руководители часто считают трудолюбие признаком эффективности работника, но это не всегда так. Парадокс: на самом деле гораздо продуктивнее научить команду (и научиться самому) «бездельничать». Сергей Ковтун, генеральный директор digital-интегратора Notamedia, знает, как это сделать.
Постоянная занятость сейчас считается обязательным признаком успеха. Как показали маркетинговые исследования, мы определяем успешных людей по «деловым» атрибутам: постоянные созвоны, ноутбук всегда с собой и календарь забит встречами. Таков образ эффективного сотрудника, но так ли он эффективен на практике? И что будет, если человек позволит себе немного отдохнуть?
Мы нередко думаем: «Если я не выложился на все сто на работе, я не могу чувствовать себя удовлетворенным и достойным уважения или отдыха». В итоге гонка за личной эффективностью и успехом приводит к отказу от отдыха даже тогда, когда он действительно необходим.
Почему трудолюбие — мина замедленного действия
Считается, что чем больше времени человек уделяет работе, тем больше он в ней заинтересован. В итоге руководители упрощают всё так: вечно занятые сотрудники — надежда и опора компании.
Так в описание корпоративной культуры добавляются пункты о трудолюбии, а руководитель, как главный вдохновитель этой идеи, делает ставку на исполнительных «трудяг», игнорируя «звезд», приносящих крутые идеи, полезные для бизнеса, как будто шутя, не просиживая сутки за рабочим столом, и сам «переезжает жить» в офис.
Сегодня, по статистике, 80% сотрудников общаются по работе на выходных, а 60% — даже во время отпуска. При этом руководители продвигают по карьерной лестнице тех, кто больше показывает свое усердие, например, уходя с работы позже всех. Среди сотрудников начинается странное соревнование гонка: кто последний выйдет из офиса, чтобы показать остальным свою занятость.
Со стороны это выглядит как успех: руководитель получает повышенную производительность компании, а сотрудник — чувство собственной значимости и карьерные перспективы. Но на самом деле это опасная ситуация и ниже мы расскажем о том, к чему она может привести. Чтобы приблизиться к этому пониманию и начать менять ситуацию к лучшему, компании нужно пройти через эти ошибки, и мы — не исключение. Мы прекрасно осознаём, что наша компания сама ещё на середине пути и я, как руководитель, всё ещё иногда живу в офисе.
Когда взрываются звезды
Иногда сотрудников сравнивают со звёздами и относятся к ним так же. Но звёзды могут гаснуть, и с сотрудниками иногда происходит то же самое.
Первый признак — переход к работе «на автомате». Отсутствие времени на отдых приводит к тому, что сотрудники перестают проявлять инициативу. Ошибка руководителя тут — пытаться вдохнуть в них новую жизнь, давая прибавку к зарплате и новые интересные обязанностями.
В итоге сотрудник сталкивается с выгоранием, и рабочие процессы идут ещё медленнее. Но не только работа приводит к выгоранию: тут и конфликты в личной жизни, и нехватка сил, чтобы всё разрулить, и распространившаяся на жизнь привычка "ходить к кулеру на водопой", вместо принятия решений.
Известно, что в России выгорание наблюдается у 68% ключевых сотрудников. Это реальная опасность, с которой может столкнуться каждая компания. Есть над чем всем подумать.
Уходить не прощаясь
Тренд на «тихое увольнение» (работу точно по рабочему графику и ни минутой дольше, точно следуя должностной инструкции, без инициатив) пугает многих традиционных руководителей. Сейчас около 50% работников предпочитают действовать по схеме «тихого увольнения»: пришел в офис, поставленные задачи выполнил, ушел..
Проблема в том, что многие компании, поклоняющиеся высокой занятости, совершенно не готовы к тому, что сотрудники хотят работать ровно столько, сколько прописано в трудовом договоре. Тем более что найти желающих работать сверхурочно все сложнее, а остальные не хотят расти внутри компаний. 62% молодых людей не хотят занимать руководящие посты даже за высокую зарплату (а всё потому, что нагрузка там выше). В результате компании лишаются притока и свежих идей, и руководителей.
Решение №1: Руководите, отдыхая
Хороший руководитель — это ориентир, на которого равняются и которому стремятся соответствовать. Начать переход от культуры занятости к культуре результативности компания сможет, только если руководитель своим примером покажет, что можно (и нужно) отдыхать без ущерба для работы.
Сейчас набирает популярность практика обсуждать с членами команды их планы на отпуск и делиться своими, укрепляя доверие внутри команды и побуждая думать не только о работе. И эта тактика работает, ведь самые креативные мысли по рабочим моментам приходят тогда, когда мы отвлекаемся от работы.
Решение №2: Минимизируйте отвлекающие факторы
Регулярные многочасовые созвоны для обсуждения задач отнимают у сотрудников время и делают их непродуктивными. Рутина сжигает около 40% рабочего времени, отвлекая от действительно важных задач.
Что можно с этим сделать:
- создать цифровую среду, начало которой может дать CRM-система;
- ввести ограничения на количество видеоконференций в день;
- перейти на краткие обсуждения непосредственно с ответственным за задачу сотрудником в офлайн-режиме.
Главное здесь — постоянная коммуникация руководителя и подчиненных и выяснение того, что на самом деле отвлекает сотрудников.
Решение №3: Поощряйте за результат
Сотрудники, которым платят исключительно за время, затраченное на выполнение задач, работают дольше и делают при этом меньше, чем их коллеги, которым платят просто за результат.
Тут уже сложнее: система вознаграждений должна учитывать результаты, достигнутые работником, но сотрудники могут увлечься погоней за результатами и вознаграждением и снова придут к выгоранию. Кроме того, стимулы, ориентированные исключительно на достижение результатов, могут полностью уничтожить креатив и инновационность в компании.
Решением здесь может быть пересмотр KPI со времени, затраченного на задачу, в сторону чёткого результата. Это потребует пересмотра формулировок при постановке и приёмке задач (и понадобится некоторое время, чтобы и руководитель, и сотрудники перестроились на такой режим работы), но позволит эффективно оценивать именно результат. Даже если сотрудник сделал задачу быстро, но компания получила от него то, что ожидалось — результат достигнут и при этом никто не занимается работой ради оплачиваемых часов.
Источник: PБК Pro
