Россия

129085, Проспект Мира,
д. 101, стр. 1

Обсудим ваш проект?

Назад в блог
Статьи | 24 мая
Статьи

Турбулентность спала. Как CEO оставаться готовым к новому витку

Турбулентность спала. Как CEO оставаться готовым к новому витку

В условиях кризиса, с которым российский бизнес столкнулся год назад, подтвердились результаты исследования, которое провела группа экономистов The Economist Intelligence Unit еще в 2008-2009 годах. Его авторы пришли к выводу, что остаться конкурентоспособным в кризис могут только те организации, которые будут «гибкими как Гуддини» (Houdini-like twist) и смогут работать на опережение в условиях волатильности рынка. О том, что это значит на практике и как это использовать в 2023 году рассказал Алексей Власов, коммерческий директор digital-интегратора Notamedia.

Основа ловкости - стабильность стратегии

В последние несколько лет российский бизнес сталкивается с ежегодными кризисами: коронавирус, логистические коллапсы, международные проблемы приводят к волатильности мировой и российской экономики. 

Этот опыт показал: эффективным фактором преодоления кризиса остается умение топ-менеджеров нестандартно подходить к решению задач и быстро корректировать бизнес-процессы в зависимости от меняющихся условий. Этим навыком, как и любым другим, можно овладеть, если в нем упражняться. 

Однако как «упражняться», когда острая фаза кризиса миновала и все вернулось в штатный режим? Нужно сделать так, чтобы управленческая стратегия в докризисное время не особенно отличалась от менеджмента в трудный период. 

  1. В основе этой стратегии должны лежать три неразрывно связанных компонента:
  2. Формирование “копилки” с резервными средствами специально для трудных времен; 
  3. Годовое планирование с учетом масштабирования и расширения команды, которое должно быть расписано минимум 3 лет. При этом такая стратегия должна регулярно пересматриваться в зависимости от ситуации на рынке и стране, в которой находится бизнес;

Право главного голоса у человека, который несет ответственность за всю компанию.  То есть при любом изменении на рынке генеральный директор или учредитель будет решать, как изменить структуру бизнеса, а остальные должны будут его послушать. 

Страховка от дефицита  

Если говорить упрощенно, кризис — это всегда дефицит чего-либо: кадров или заказчиков. Как подстраховать компанию на такой случай?

  • Сформировать гибкую систему управления, выращивая специалистов внутри компании и переводя их на управляющие позиции - вместо того, чтобы подбирать их на стороне. Это увеличит лояльность сотрудников и создаст достаточно прозрачную систему мотивации, которая сохранится даже в кризис: каждый сотрудник будет понимать свои перспективы на предприятии вне зависимости от внешних условий;
  • Регулярно проводить ретроспективу действующих проектов и тех, которые только планируются к реализации. Этот инструмент гибкого подхода к ведению бизнеса позволит вовремя определять плюсы и минусы текущих и запланированных проектов. 
  • Не пренебрегать работой на этапе pre-salе, где оценивается проект и готовится предложение, выгодное как для клиента, так и для исполнителя. Пресейл позволяет вовремя отсечь требования, которые исполнитель не может выполнить, или договориться об увеличении стоимости и сроков их реализации. Таким образом, у бизнеса всегда есть представление о том, какие проекты ему по силам. 

Перечисленные мероприятия - основа кризисного управления, когда руководитель ставит во главу угла повышение внутренней эффективности и опирается на динамичные корпоративные модели.

Практические решения в стиле «Houdini-like twist» 

По сути, в кризис все бизнес-процессы проходят суровую проверку на качество. Если с организационной ловкостью, о которой сказано выше, нет проблем - вы просто возьмете имеющуюся модель управления, выкрутите мощности на максимум и закроете пробелы, которые появились в связи с новыми вводными.

Частью динамичной управленческой модели, которая может подстраиваться как под спокойные, так и под турбулентные времена, можно назвать такие решения:

  • открытый формат взаимоотношений с заказчиками. И успехи, и проблемы могут объединять, если обсуждать их и находиться в продуктивном диалоге.
  • отсутствие микроменеджмента, найм новых людей и делегирование (без страха потерь в прибыли; траты сегодня – сверхприбыль завтра)
  • планомерное наращивание мощности под новые задачи (снова – не сокращаем, а нанимаем)
  • актуальный сегодня для российских компаний упор на локализацию, органичную связью с менталитетом, языком, деловой практикой (ориентация на национальные потребности)
  • усилить agile: сократить время реакции на любые изменения.  

Полезный прием из «энергосберегающего» режима

Напоследок напомним про полезную механику из антикризисного менеджмента, которая может оказывать практически медитативный эффект. 

Речь про АКПМ (антикризисный проектный менеджмент) – синтез антикризисного управления, проектного менеджмента, управления рисками и затронутыми кризисом функциональными областями. Методика позволяет разложить все бизнес-процессы на предприятии “по полочкам” и провести их ревизию. Вот какие это подразумевает шаги:

  • провести юридический аудит документов по проектам в соответствии с изменениями, которые произошли в последнее время, чтобы выявить актуальные для вашего бизнеса риски в результате вступления в силу новых законов/изменившихся требований заказчиков. Пример - появление юридической ответственности в части информационной безопасности, которая сейчас присутствует во всех контрактах;
  • составить список проектов с определением фактора надежности. Какой проект показывает 100% эффективность, какой - может сорваться, какой - на грани смены партнёра. Так появится понимание о надежности своих активов - на какую валовую, маржинальную и операционную прибыль можно рассчитывать и как исходя из этого предсказать рентабельность и спланировать расходы;
  • определить для себя как для руководителя количество и уровень  надежности топ-менеджеров и глав департаментов: у кого избыточный доход, но мало профита, кто стоит дешевле, но может принести больше пользы компании.  

Таким образом, сегодня, когда новые «правила игры» стали привычными и понятными – возвращаться к прежнему стилю работы “до турбулентности” просто нет смысла. Именно такой результат и должен приносить кризис: обновление и рост эффективности.  


Источник: РБК Про

Поделиться
Последние новости