В условиях кризиса, с которым российский бизнес столкнулся год назад, подтвердились результаты исследования, которое провела группа экономистов The Economist Intelligence Unit еще в 2008-2009 годах. Его авторы пришли к выводу, что остаться конкурентоспособным в кризис могут только те организации, которые будут «гибкими как Гуддини» (Houdini-like twist) и смогут работать на опережение в условиях волатильности рынка. О том, что это значит на практике и как это использовать в 2023 году рассказал Алексей Власов, коммерческий директор digital-интегратора Notamedia.
Основа ловкости - стабильность стратегии
В последние несколько лет российский бизнес сталкивается с ежегодными кризисами: коронавирус, логистические коллапсы, международные проблемы приводят к волатильности мировой и российской экономики.
Этот опыт показал: эффективным фактором преодоления кризиса остается умение топ-менеджеров нестандартно подходить к решению задач и быстро корректировать бизнес-процессы в зависимости от меняющихся условий. Этим навыком, как и любым другим, можно овладеть, если в нем упражняться.
Однако как «упражняться», когда острая фаза кризиса миновала и все вернулось в штатный режим? Нужно сделать так, чтобы управленческая стратегия в докризисное время не особенно отличалась от менеджмента в трудный период.
- В основе этой стратегии должны лежать три неразрывно связанных компонента:
- Формирование “копилки” с резервными средствами специально для трудных времен;
- Годовое планирование с учетом масштабирования и расширения команды, которое должно быть расписано минимум 3 лет. При этом такая стратегия должна регулярно пересматриваться в зависимости от ситуации на рынке и стране, в которой находится бизнес;
Право главного голоса у человека, который несет ответственность за всю компанию. То есть при любом изменении на рынке генеральный директор или учредитель будет решать, как изменить структуру бизнеса, а остальные должны будут его послушать.
Страховка от дефицита
Если говорить упрощенно, кризис — это всегда дефицит чего-либо: кадров или заказчиков. Как подстраховать компанию на такой случай?
- Сформировать гибкую систему управления, выращивая специалистов внутри компании и переводя их на управляющие позиции - вместо того, чтобы подбирать их на стороне. Это увеличит лояльность сотрудников и создаст достаточно прозрачную систему мотивации, которая сохранится даже в кризис: каждый сотрудник будет понимать свои перспективы на предприятии вне зависимости от внешних условий;
- Регулярно проводить ретроспективу действующих проектов и тех, которые только планируются к реализации. Этот инструмент гибкого подхода к ведению бизнеса позволит вовремя определять плюсы и минусы текущих и запланированных проектов.
- Не пренебрегать работой на этапе pre-salе, где оценивается проект и готовится предложение, выгодное как для клиента, так и для исполнителя. Пресейл позволяет вовремя отсечь требования, которые исполнитель не может выполнить, или договориться об увеличении стоимости и сроков их реализации. Таким образом, у бизнеса всегда есть представление о том, какие проекты ему по силам.
Перечисленные мероприятия - основа кризисного управления, когда руководитель ставит во главу угла повышение внутренней эффективности и опирается на динамичные корпоративные модели.
Практические решения в стиле «Houdini-like twist»
По сути, в кризис все бизнес-процессы проходят суровую проверку на качество. Если с организационной ловкостью, о которой сказано выше, нет проблем - вы просто возьмете имеющуюся модель управления, выкрутите мощности на максимум и закроете пробелы, которые появились в связи с новыми вводными.
Частью динамичной управленческой модели, которая может подстраиваться как под спокойные, так и под турбулентные времена, можно назвать такие решения:
- открытый формат взаимоотношений с заказчиками. И успехи, и проблемы могут объединять, если обсуждать их и находиться в продуктивном диалоге.
- отсутствие микроменеджмента, найм новых людей и делегирование (без страха потерь в прибыли; траты сегодня – сверхприбыль завтра)
- планомерное наращивание мощности под новые задачи (снова – не сокращаем, а нанимаем)
- актуальный сегодня для российских компаний упор на локализацию, органичную связью с менталитетом, языком, деловой практикой (ориентация на национальные потребности)
- усилить agile: сократить время реакции на любые изменения.
Полезный прием из «энергосберегающего» режима
Напоследок напомним про полезную механику из антикризисного менеджмента, которая может оказывать практически медитативный эффект.Речь про АКПМ (антикризисный проектный менеджмент) – синтез антикризисного управления, проектного менеджмента, управления рисками и затронутыми кризисом функциональными областями. Методика позволяет разложить все бизнес-процессы на предприятии “по полочкам” и провести их ревизию. Вот какие это подразумевает шаги:
- провести юридический аудит документов по проектам в соответствии с изменениями, которые произошли в последнее время, чтобы выявить актуальные для вашего бизнеса риски в результате вступления в силу новых законов/изменившихся требований заказчиков. Пример - появление юридической ответственности в части информационной безопасности, которая сейчас присутствует во всех контрактах;
- составить список проектов с определением фактора надежности. Какой проект показывает 100% эффективность, какой - может сорваться, какой - на грани смены партнёра. Так появится понимание о надежности своих активов - на какую валовую, маржинальную и операционную прибыль можно рассчитывать и как исходя из этого предсказать рентабельность и спланировать расходы;
- определить для себя как для руководителя количество и уровень надежности топ-менеджеров и глав департаментов: у кого избыточный доход, но мало профита, кто стоит дешевле, но может принести больше пользы компании.
Таким образом, сегодня, когда новые «правила игры» стали привычными и понятными – возвращаться к прежнему стилю работы “до турбулентности” просто нет смысла. Именно такой результат и должен приносить кризис: обновление и рост эффективности.
Источник: РБК Про
