В представлении о современной корпоративной культуре наряду со столами для пинг-понга и пятничными коктейлями за счет компании все еще встречаются такие ценности, которые в 2023 году уже являются скорее “красными флагами”. То есть не просто не приносят пользы сплоченности, а вредят. О том какие вредные «заповеди» сегодня нуждаются в переформулировке или глубинной трансформации рассказал Сергей Ковтун, генеральный директор digital-интегратора Notamedia.
«Мы семья»
Зачастую компании, которые позиционируют себя как «семья» (а бизнес при этом совсем не семейный) – бессознательно или осознанно паразитируют на чувстве долга ответственных и тревожных менеджеров. Паровозом за такой «семейностью» нередко следуют:
- ненормированный рабочий график,
- излишняя эмоциональность в рабочих отношениях,
- манипуляции через чувство вины.
Компания – не семья и не может ей быть. Сотрудник в ней для того, чтобы работать. Поэтому логичнее заменить формулировку на более продуктивное “Мы команда”. Она и более объективна, и при этом не исключает дружбу, лояльность и приятное совместное времяпрепровождение.
Когда в компании культивируется понятие «команда» - во главе угла встает сплоченность не потому, что люди в глубине души боятся осуждения «семьи». А потому, что они понимают ценность того, что делают (и эта ценность точно не «родительское» одобрение).
«Мы здесь, чтобы зарабатывать деньги»
В каком-то смысле этот посыл несет в себе другую крайность “псевдосемейности”. Разумеется, все в бизнесе зарабатывают. Но нести эту мысль как знамя не стоит. Если смысл и цели команды задвинуты за купюры, даже самый большой оклад однажды не сможет перевесить выгорание и, как следствие, уход специалиста.
Люди, которые занимаются созданием чего-либо, подвержены рефлексии о совершенствовании мира, и об этом стоит помнить.
Поэтому очень важно понять, как ваша работа помогает людям с их смысловой наполненностью в жизни, и регулярно доносить это до сотрудников. Помогая, человек испытывает гораздо большее удовлетворение, чем просто зарабатывая. Поэтому «нам за это платят» должно по умолчанию идти после «мы делаем крутые проекты/продукты».
Пример из практики. В один из моментов мы столкнулись с отсутствием энтузиазма в команде разработчиков. Тогда мы проанализировали, сколько наше решение экономит времени для конкретного пользователя (и он может его потратить на то, что действительно важно – на себя и своих близких). Оказалось, такая философия искренне вдохновляет: обозначить, сделать видимым реальный результат и значимость своей работы.
«Полная свобода действий»
Подобная формулировка обычно сопровождается заветными для многих соискателей и действующих членов команды уточнениями: минимум бюрократии, быстрые согласования и т.д. Но зачастую за всем этим могут стоять серьезные ошибки со стороны руководства, которые автоматически добавляют частицу «не» к слову “свобода” и делают все обещания выше ложными.
Одна из них – относиться к сотрудникам как к волшебной силе, которой можно велеть класть условные кирпичи в определенное место, а самому уйти «в закат». При этом - ждать на выходе «теремок» с резными ставнями и прилегающим живописным ландшафтом. Несмотря даже на очень высокие компетенции и опыт сотрудников, необходимо четко доносить до них конечные цели, погружать ее в детали, регулярно оценивать и обсуждать идеи. В общем, давать обратную связь на постоянной, а не эпизодической основе, и быть в курсе/выражать заинтересованность в процессах (без фанатизма, а конкретно и по делу).
Проиллюстрируем примером: допустим, у вас есть замок, вы стоите на балконе 10 этажа и смотрите вниз на своих подчиненных. Иногда, едва слышно для них, вы кричите свои пожелания. С высоты вы видите, что подчиненные двигаются с какой-то определенной скоростью, и вроде все работает. Но с этого балкона вы никогда не разглядите, что они передвигаются, к примеру, на квадратных колесах.
Качественная обратная связь от руководства любого уровня не только мотивирует сотрудников, но и сокращает риск ошибок, торможения развития компании и отдельных специалистов. А для этого важно не “удаляться” от сотрудников на недосягаемое расстояние, предоставив им самим все решать.
Показатель качественной обратной связи – легкое расставание с сотрудниками. Иногда людей необходимо увольнять, и намного проще это делать, когда руководство несколько месяцев подряд старательно пыталось донести до человека его ошибки и пути решения, за которыми ничего не последовало.
Другая сторона отсутствия такой связи может выглядеть так. Руководитель не погружался в процессы, не настроил их перед отправкой в «свободное плавание», а потом вдруг решил заглянуть в них. Не впечатлился и сел все переделывать сам. Включается никому не нужный микроменеджмент.
Напоследок - полезная заповедь
Правило, которое способно принести реальную пользу корпоративной культуре, можно сформулировать так: не мешать людям работать и помогать, когда им сложно.
Собрать и удержать вовлеченных специалистов, которые хотят понять и погрузиться в миссию и ценности компании, возможно только позитивной, человеко-ориентированной корпоративной культурой. Однако некоторые ее положения из прошлого сегодня хорошо бы подвергнуть рациональному пересмотру.
Источник: РБК Про
